當(dāng)前零售商實(shí)施品類管理有兩大誤區(qū)：
一是不知道為什么要實(shí)施品類管理。因?yàn)閷?duì)手在做?因?yàn)楦拍顣r(shí)髦?因?yàn)橛腥私ㄗh?
二是不知道該怎么實(shí)施品類管理?，F(xiàn)實(shí)問題如此之多，品類管理又如此復(fù)雜，從哪里入手?想抓住一點(diǎn)切入，但又不知組織上如何保證。
本文將提供與此相應(yīng)的某種解決之道。
誠然，要管理到品類甚至單品，的確需要我們更多的投入。但正像星巴克總裁舒爾茨所說的——“將心注入”，才能真正塑造零售商在經(jīng)濟(jì)鏈條中的增值作用和根本價(jià)值。
上篇——品類管理的重心何在？
傳統(tǒng)方法漸行漸遠(yuǎn)
零售企業(yè)中，采購部和門店(營運(yùn)部)主管商品銷售，它們各自擔(dān)負(fù)很多責(zé)任。但長期運(yùn)轉(zhuǎn)以后，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：
1．忘了“以顧客為中心”，忽略零售商的核心價(jià)值。
零售企業(yè)提供的產(chǎn)品是“商品附加服務(wù)”，通過獨(dú)特的、基于商品的附加服務(wù)形成品牌形象。
比如：如何針對(duì)食用油這個(gè)商品提供附加服務(wù)呢?
食用油是習(xí)慣性購買商品，消費(fèi)者使用習(xí)慣不會(huì)輕易改變。如果一家超市開在廣州舊城區(qū)的社區(qū)附近，那里的傳統(tǒng)廣州人素來有食用花生油的習(xí)慣，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城區(qū)的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會(huì)比較受歡迎。
另外，舊城區(qū)的家庭成員比較多，廚房備有小瓶，習(xí)慣自己動(dòng)手分裝，多購買大包裝(5升以上)：但年輕家庭怕麻煩，會(huì)選擇小包裝(1．8升)，因?yàn)椴挥玫跪v到小容器里。
所以，老城區(qū)的超市會(huì)先按成分(花生、大豆等)陳列食用油，然后把大包裝花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陳列法則，把大包裝放底層。
這種為顧客著想的陳列形象和商品組合，不但體現(xiàn)零售企業(yè)的專業(yè)性，最關(guān)鍵還在于建立了零售品牌形象。
但一般情況下，門店只是執(zhí)行者，對(duì)商品特性理解不深，如果由門店控制陳列，會(huì)因?yàn)楦鏖T店領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)不同，最后導(dǎo)致位置擺放和空間分配與顧客需求相差很遠(yuǎn)。忙于談判進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的采購部門也有類似情況。
2．品類的發(fā)展缺乏規(guī)劃和策略。
采購員考慮問題時(shí)更多的是從單晶出發(fā)，而不是從整個(gè)晶類的發(fā)展出發(fā)，更忘記在品類層面上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。門店一旦陷入雜亂無章的日常工作，哪有時(shí)間考慮品類的發(fā)展?
于是，企業(yè)上下就是想著如何拿到更好的單品價(jià)格和促銷方案，如何在幾個(gè)單品上跟對(duì)手拼個(gè)你死我活。雖然供應(yīng)商會(huì)責(zé)怪商家亂價(jià)，但他們的晶牌知名度卻得到提升，也算值得。
其實(shí)零售商不想成為供應(yīng)商品牌的推廣基地。但沒有品類發(fā)展策略，制訂計(jì)劃就帶有很大盲目性，花很多力氣也抓不住消費(fèi)者需求。
比如，飲料是價(jià)格低廉的食品，而不同飲料的差異性又很大(茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等)，消費(fèi)者很大程度上帶有嘗新的購物心理。只要零售商在品類策略上能滿足這種需求，就能在長期經(jīng)營中贏得顧客。上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉(zhuǎn)到其他類型的飲料，至少同類但同質(zhì)性不高的。在試驗(yàn)中也發(fā)現(xiàn)，變化的商品物有所值，品類競(jìng)爭(zhēng)能力就會(huì)加強(qiáng)——顧客潛意識(shí)里覺得該店飲料多，價(jià)格還便宜。
品類管理要解決什么問題?
新的商品管理模式——品類管理——更能符合零售企業(yè)發(fā)展的要求。這是一種以發(fā)展品類(而非某個(gè)商品的品牌)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的管理方法，主要解決以下兩個(gè)方面的問題：
內(nèi)部：品類優(yōu)化
平衡和協(xié)調(diào)品類內(nèi)部的各種關(guān)系：
1．商品種類和數(shù)量。
銷售哪些商品?它們?cè)诘赇佒邪缪菔裁唇巧?span lang="EN-US">?各采購多少合適?這些問題每天都要面對(duì)，在商品管理中最為重要。
2．商品種類與空間。
每個(gè)商品(供應(yīng)商)都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的銷售潛力，但門店空間資源有限，不能滿足所有的期望。
3．價(jià)格與銷售。
價(jià)格包含商品本身價(jià)值和商品附加服務(wù)價(jià)值兩個(gè)部分。相同商品在不同門店里的價(jià)格可能不同。這與進(jìn)貨價(jià)有關(guān)，也與附加服務(wù)定價(jià)有關(guān)。
例如在家樂福，顧客可能興奮于某個(gè)低價(jià)單品，而主動(dòng)接受其他高價(jià)貨，即使明知后者價(jià)格稍高。這個(gè)高價(jià)位，就是家樂福定出的附加服務(wù)價(jià)格。其他零售企業(yè)也一樣想做到這一點(diǎn)。
4．促銷與銷售。
評(píng)估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對(duì)品類銷售的影響。
例如低價(jià)促銷短時(shí)間可促進(jìn)銷售，但長時(shí)間使用又影響品類發(fā)展。像食用油這個(gè)分類，價(jià)格敏感度非常高，價(jià)格促銷自然有效。但定位不清晰的促銷，會(huì)使這個(gè)品類的促銷影響越來越小。
5．服務(wù)與零售品牌。
零售企業(yè)的品牌形象是可以變化店鋪提供了更準(zhǔn)確或獨(dú)特的服務(wù)，就能建立某種新品牌形象。品類管理可以對(duì)此作出不少貢獻(xiàn)。
外部：品類競(jìng)爭(zhēng)
憑借一個(gè)品類的綜合表現(xiàn)趕超對(duì)贏得當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。
1．品類組合。
除非做自有產(chǎn)品，零售企業(yè)很少能掌握商品的生產(chǎn)和開發(fā)。但組合商品的品種、價(jià)格、促銷，就能體現(xiàn)附加服務(wù)的獨(dú)特性，爭(zhēng)取到目標(biāo)顧客群。
2．品類策略。
某一次的品類組合取得優(yōu)勢(shì)，并不代表長期競(jìng)爭(zhēng)力。因此，要把每個(gè)品類作為一個(gè)可控制的服務(wù)單元，定期評(píng)估晶類的定位和競(jìng)爭(zhēng)力，由此制定店鋪發(fā)展的方向和營銷策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、產(chǎn)生策略、產(chǎn)生現(xiàn)金流量策略、快樂制造策略、形象強(qiáng)化策略。
推行時(shí)的常見問題
一些零售企業(yè)也嘗試與供應(yīng)商合作，開展品類管理項(xiàng)目，或在內(nèi)部嘗試實(shí)施。但很多時(shí)候，要么做完一次項(xiàng)目后就打入冷宮，要么項(xiàng)目中途就放棄或草草收?qǐng)觥?
1．急于求成，初始目標(biāo)太大，項(xiàng)目過于復(fù)雜。
零售商總想一次解決所有問題和矛盾，結(jié)果并不好。
要知道，由原來的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠奉惞芾砟Ｊ叫枰粋€(gè)過程。門店品類眾多，要把所有的品類都納人品類管理范疇，是一個(gè)很大的工程，絕非幾個(gè)月就能實(shí)現(xiàn)。
零售企業(yè)自己沒有品類管理的底子，指望與供應(yīng)商合作一把就實(shí)現(xiàn)品類管理，可謂天方夜譚。要知道，與供應(yīng)商合作品類管理是高階項(xiàng)目，只能在部分門店的部分品類上，當(dāng)實(shí)驗(yàn)開展。
另外，品類管理不是一個(gè)一次性的項(xiàng)目，它是評(píng)估分析—計(jì)劃—實(shí)施—回顧的循環(huán)過程。初始階段搞得過于復(fù)雜，分散精力，就很難不斷循環(huán)進(jìn)行下去。
執(zhí)行過品類管理的人都知道：評(píng)估分析階段特別容易使項(xiàng)目復(fù)雜化。大家急于求成，會(huì)一下子考慮過多的因素。實(shí)際上，一開始評(píng)估品類，考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項(xiàng)主要因素就夠了。
當(dāng)然，對(duì)特定品類，可以增加特別因素，如：洗潔精會(huì)考慮包裝規(guī)格因素，文具會(huì)考慮包裝吸引力因素。這些因素的數(shù)據(jù)或資料比較容易取得，能使品類管理項(xiàng)目順利地推行下去。
2．實(shí)施中缺乏步驟性。
品類管理需要各個(gè)部門的配合，如采購部、陳列部、門店乃至市場(chǎng)企劃部。以前各部門之間已經(jīng)有特定的溝通和協(xié)調(diào)方式(甚至根本就沒有良好的溝通和協(xié)調(diào))，要改變并不是一件簡(jiǎn)單的事情。
比如，以前沒有采購部特別指引，門店基本上自己決定陳列，但在新模式下，陳列應(yīng)完全按照總部的要求，門店只能對(duì)總部反饋意見。
你不可能要求大家馬上達(dá)到最好的協(xié)同狀態(tài)，因此一定要有循序漸進(jìn)的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能完成這樣大型的項(xiàng)目。
下篇——品類管理執(zhí)行方案例舉
推行步驟三段式
這是一種簡(jiǎn)單易行、循序漸進(jìn)的步驟。當(dāng)然，你要為各步驟制訂詳細(xì)的計(jì)劃。
1．貨架陳列管理階段。
在這個(gè)基礎(chǔ)階段，所有門店的陳列歸總部管理。如果沒有實(shí)施該階段，總部往往只能了解門店商品的銷售情況，很難監(jiān)控形成該銷售結(jié)果的具體原因。
比如：一個(gè)商品銷售很不好，可能是因?yàn)榉旁诹艘粋€(gè)很差的貨架位置，或者在陳列歸類上不符合消費(fèi)者決策?？偛咳裟芸刂崎T店的陳列，制定品類評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)就有了穩(wěn)定的依據(jù)。當(dāng)然門店能分析也可以，但國內(nèi)目前還達(dá)不到這種水平。
門店能完全根據(jù)總部要求陳列商品，并能與總部有很好的溝通，反饋具體情況，說明這個(gè)階段的工作完成了。對(duì)于擁有幾萬個(gè)商品、上千個(gè)貨架的零售企業(yè)，要完成這個(gè)階段的工作，很不簡(jiǎn)單。
2．品類指標(biāo)管理階段。
希望品類能達(dá)到最高銷售，在與對(duì)手同品類的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，那首先要制定品類評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來評(píng)價(jià)品類中的各商品，然后協(xié)調(diào)商品種類和數(shù)量、種類與空間、價(jià)格與銷售、促銷與銷售、服務(wù)與零售企業(yè)品牌的關(guān)系。
這種標(biāo)準(zhǔn)一旦被企業(yè)廣泛接受，并在實(shí)際工作中認(rèn)真執(zhí)行，零售企業(yè)就只需要調(diào)整指標(biāo)，而不是每個(gè)人的思想和做法。
3．品類發(fā)展管理階段。
本階段要謀求各品類在一個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)要使品類贏得更多顧客的喜愛，并達(dá)到較高忠誠度。
不同的品類可有不同的策略，如：有的品類主要是帶動(dòng)客流，有的品類主要是帶來利潤，有的品類主要是建立企業(yè)的品牌。
相同業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，相同品類的發(fā)展策略都可能不同。例如同樣是中型超市，有的靠衛(wèi)生紙給顧客帶來方便，有的則利用衛(wèi)生紙去建立低價(jià)形象。
制定品類發(fā)展策略后，相關(guān)部門就要遵守策略指導(dǎo)，使品類向可控的目標(biāo)方向發(fā)展。
4．每個(gè)階段的具體工作。
很多零售企業(yè)都希望推行品類管理，但很多基礎(chǔ)工作都還沒得到重視，可能是對(duì)具體做法不了解之故。下面三張表格，介紹了一種品類管理的執(zhí)行步驟，描繪了推行品類管理的輪廓和方向，希望對(duì)大家有所幫助。
（來源：零售網(wǎng)）